Code Number: 025-106-F
Division Number: III
Professional Group: Library Services to Multicultural Populations
Joint Meeting with: Management and Marketing
Meeting Number: 106
Simultaneous Interpretation:   Yes

La gestion du personnel multiculturel dans une bibliothèque sud-africaine

Abstract

Paper

Au cours des quarante-six années de règne du Parti national, l'histoire des relations de travail en Afrique du Sud a été entachée par l'apartheid, des lois discriminatoires et l'exploitation. Entre employés, il existait, pour certaines catégories d'employés, des disparités marquées dans les domaines de l'emploi et du revenu qui résultaient, , en de sérieux désavantages. À quelques exceptions près, les Noirs (1) de ce pays étaient peu instruits et fréquentaient des écoles séparées des Blancs; de plus, on leur refusait les occasions et avantages dont pouvaient bénéficier leurs compatriotes blancs.

Depuis 1994, de profonds changements se sont produits en Afrique du Sud, lorsque pour la première fois de son histoire, des élections démocratiques ont eu lieu et un gouvernement majoritairement noir a été porté au pouvoir. Durant la campagne électorale du Congrès national africain, ses responsables ont promis à leurs électeurs une meilleure gestion et la réduction de la pauvreté à laquelle est confrontée une grande partie de la population. La communauté noire avait de grandes attentes : le gouvernement devait donc les satisfaire. Il ne s'agissait pas seulement de supprimer les anciennes lois discriminatoires, il y avait également un besoin urgent d'action positive qui donnerait lieu à des changements positifs.

Un des premiers succès du gouvernement a été l'adoption d'une nouvelle Labour Relations Act (1995) qui prévoyait des mesures législatives à l'égard des pratiques injustes en milieu de travail. Bien que cette loi a fait beaucoup pour normaliser les rapports entre employeurs et employés, les changements attendus ne se sont pas produits assez rapidement au goût de certains. On demandait de représenter parmi les employés des sociétés, la diversité de la population nationale : les opposants à cette idée faisaient valoir qu'on ne pouvait développer les aptitudes nécessaires à certains postes en un seul jour. L'économie sud-africaine, en état de stagnation et contrairement aux attentes ne connaissant pas le niveau de croissance post-apartheid tant attendue, offraient davantage de coupures que d'occasions réelles. Le gouvernement prit alors la décision d'apporter des changements en adoptant la Employment Equity Act de 1998 (2), qui permettrait de promouvoir le droit constitutionnel à l'égalité, d'éliminer la discrimination injustifiée en emploi, et de favoriser la création d'une main-d'oeuvre qui représente, dans une large proportion, notre peuple. À cette fin, la loi prévoit la mise en place, par les employeurs désignés (3) , grâce à l'analyse des politiques, des pratiques et des procédures d'embauche, de mesures d'action positive qui permettent d'identifier certains obstacles qui affectent certaines personnes; la préparation d'un plan d'équité en matière d'emploi; l'établissement de rapports réguliers avec le ministère du Travail. Une Commission sur l'équité en matière d'emploi a été mise sur pied : ne pas respecter la Loi peut mener à une citation devant le Tribunal du Travail, ou à l'imposition de lourdes amendes. Pour infléchir un nouveau cap, les lois issues dur régime de l'apartheid ont été remplacées par de nouvelles lois égalitaires.

Les Sud-Africains éprouvent des sentiments mitigés sur la question de l'équité en matière d'emploi. Nhlapo (1996)(4) suggère que l'obstacle le plus sérieux dans la façon de concilier les Noirs et les Blancs est tout simplement la méconnaissance les uns des autres, et ça ne nous préoccupe pas davantage! Human(5) (1996) affirme que, malgré les énormes transformations subies, vivre dans un pays peut entraîner une certaine imprévoyance. Il est possible que l'on ne voit pas la réalité globale, selon laquelle un dialogue différent ne reflète pas un changement de dialogue n'entraîne pas toujours un changement de mentalité. Un cadre peut penser qu'il ou qu'elle est d'accord avec le principe de l'action affirmative, mais ne pas l'appliquer en invoquant le manque de candidats qualifiés, les demandes salariales très élevées des candidats et le fait qu'ils quittent facilement leur emploi pour des salaires encore plus élevés, la nécessité de les former davantage et le fait qu'ils n'atteignent pas assez rapidement un «rythme de croisière». Cependant, les Noirs ont, un point de vue très différent : très en colère et frustrés, ils ne constatent aucun changement. Leon (1999), le chef du parti d'opposition , le Parti démocrate, a affirmé publiquement qu'il n'était pas d'accord avec la Employment Equity Act puisqu'une fois de plus, le pays est divisé selon un axe racial.

L'action affirmative en soi n'est pas suffisante : il faut aussi gérer la diversité qu'a entraînée une telle mesure. Norris (1996)(6) pense que si la diversité doit être un succès, il faut qu'elle fasse partie intégrante du processus de gestion des organisations. On doit remplacer la culture qui, de tout temps, a été dominée par les Hommes Blancs eurocentristes afin de refléter la diversité sud-africaine. On doit mettre en place des normes de qualité totale pour éliminer la crainte qu'une diversité grandissante puisse mener à une baisse des normes, on doit exiger une gestion participative, et le développement des ressources humaines doit devenir un point important.

Un cadre qui a des préjugés à propos des personnes issues d'un groupe ethnique en particulier les gérera sans doute de manière inefficace et ne les encouragera pas à développer leurs points forts et leurs talents. Thiedermans (1998)(7) nous invite à demeurer vigilants face au penchant humain à juger sévèrement ceux qui sont différents de nous. Ce qui est particulièrement vrai lorsque nous avons peur ou que nous ne nous sentons mal à l'aise : comme par exemple, lorsque le marché du travail est difficile ou que nous pensons que quelqu'un bénéficie de bons traitements. Elle nous exhorte à considérer les gens pour ce qu'ils sont, et non pas à travers le miroir déformant de nos propres peurs et préjugés.

Norris (8) indique qu'il existe trois stades de développement dans le mouvement vers la gestion des organisations multiculturelles. Le premier est le stade monoculturel. Heureusement, il ne reste que très peu d'organisations qui soient encore à ce stade en Afrique du Sud. Le deuxième est le stade non-discriminatoire, caractérisé par une volonté sincère d'éliminer les avantages injustifiés accordés à la majorité, tout en lui conservant sa culture dominante. Troisièmement, une organisation multiculturelle est une organisation en voie de le devenir, ou qui l'est devenue dans le sens le plus visionnaire du terme, reflétant ainsi les contributions et les intérêts des divers groupes à sa mission, sa gestion, et ses services, et qui s'engage à éliminer toute forme de discrimination sociale. La majorité des organisations en Afrique du Sud se situent au milieu du stade non-discriminatoire.

L'université du Witwatersrand est une organisation multiculturelle : Son histoire pleine de contestation contre les lois à caractère discriminatoire et les pratiques inacceptables reflète son éthique fortement libérale; tout récemment, elle a tenté de demeurer au premier plan des changements progressistes. En 1994, un agent à l'action positive a été nommé, et au cours de la même année, une Politique sur l'action positive et l'égalité des chances en emploi a été publiée (9). En même temps que l'Université continue de chercher les meilleurs employés, des efforts sont faits pour rechercher des candidats des groupes sous-représentés pour la sélection et la promotion. Pour le personnel déjà en place, il existe des programmes qui donne à ces groupes sous-représentés l'occasion d'acquérir de nouvelles compétences afin de devenir plus compétitifs. En 1998, Wits a examiné son Mandat (10)et cinq de ses six engagements ont trait à des questions de tolérance, d'égalité, d'absence de racisme et de sexisme, et de diversité culturelle.

La Bibliothèque de Wits a depuis plusieurs années tenté d'embaucher des Noirs de tous niveau. À cet égard, nous étions en avance sur beaucoup d'autres universités «traditionnellement blanches» d'Afrique du Sud. Malgré l'amélioration marquée du profil de nos employés, nous reconnaissons qu'il y a toujours un besoin urgent de nommer et d'attirer plus de Noirs à des postes de cadres. Nos efforts dans ce domaine ont été limités par un processus de rationalisation à l'échelle de l'université, un faible taux de roulement de deux à trois pour cent, et un taux élevé de chômage au pays (40 %) ayant pur conséquence en une faible mobilité de la main-d'oeuvre. Ceci a pour résultat de restreindre les possibilité d'agir de manière vigoureuse pour l'emploi et la promotion des Noirs. Le profil des employés de la bibliothèque en 1988 et en 1998 reflètent cependant des changements positifs. Les postes de cadres, au nombre de quatorze, étaient tous occupés par des Blancs, à l'exception d'un seul occupé par un Oriental. En 1998, la situation avait changé : il y avait 10 Blancs, trois Noirs, deux personnes de couleur, et un Oriental. Il y a dix ans, la majorité des Noirs occupaient les postes les plus bas à la bibliothèque. Maintenant, on les retrouve à tous les échelons, dont quelques uns dans des postes de gestionnaires ou de superviseurs. Le personnel de race blanche est passé, de 88 à 49 équivalents temps plein, tandis que le personnel équivalent temps plein de race noir est passé de 69 à 80. Le profil des employés de la bibliothèque de Wits comporte maintenant 57,5 % de Noirs, 35,5 % de Blancs, 3 % de gens de couleur, 2 % d'Asiatiques et 2 % d'Orientaux.

Les membres du personnel de race noire de la bibliothèque sont encouragés à poursuivre sa formation et à acquérir de nouvelles aptitudes, ce qui leur permet de mieux se faire valoir en vue de l'avancement : on accorde d'ailleurs des bourses sont dans ce but. Cette situation entraîne toutefois des tensions parmi les membres du personnel personnes qui acquièrent de nouvelles compétences ont des attentes très élevées, et ne veulent pas attendre qu'un poste qui leur convienne soit vacant à la bibliothèque Wits. Nous perdons ainsi des employés très prometteurs, mais on ne peut cependant pas les blâmer de vouloir progresser. Ils peuvent ainsi profiter d'occasions que leurs parents n'ont jamais eues auparavant.

À la bibliothèque Wits, nous appliquons de façon consciencieuse les lignes directrices en matière d'équité. Au cours du processus de sélection, lorsque deux candidats semblent ressortir mais que le candidat de race noire a le potentiel et la personnalité pour réussir, nous prendrons le candidat de race noire. Cependant , si un candidat de race blanche est au-dessus de tous les autres candidats à tous les points de vue, nous lui offrirons le poste sur la base du mérite. Nous devons pouvoir justifier notre choix si l'agent à l'équité en matière d'emploi, les syndicats, le personnel de la bibliothèque en général, et les candidats eux-mêmes nous questionnent. Il ya toutefois encore un ou deux membres de notre personnel ont encore de la difficulté à accepter qu'embaucher une personne issue d'une minorité qui à un poste de haut niveau ne constitue pas une façade ou une mesure d'insertion ... Nous travaillons à y trouver une solution en tentant de prouver les compétences et la valeur professionnelle de ces personnes nommées.

Fehnel (1993) de la Fondation Ford d'Afrique du Sud (11)nous conseille de nous observer et de répondre avec sincérité aux questions concernant la motivations et les valeurs dans le contexte de la société de l'après-apartheid, ce qui constitue un judicieux conseil. Peut-être que toutefois, en fin de compte devrions-nous nous rappeler les mots de Thiedermans pense (1998)(12) que, malgré le fait que la diversité culturelle soit une affaire sérieuse, elle ne doit pas le devenir au point où les gens oublient de se regarder les uns les autres d'abord et surtout en tant que personnes. En même temps que nous cherchons à comprendre les autres, Nous devons nous souvenir de leur simple besoin de respect et de courtoisie.

RÉFÉRENCES

1. Le terme «Noir» dans l'esprit sud-africain inclut les Indiens, les Chinois et les personnes de couleur.

2. Afrique du Sud, Employment Equity Act, No 55, 1998, Préambule.

3. Un «employeur désigné» est en général une personne qui emploie 50 employés ou plus.

4. Nhlapo, T. Campus unrest: is it necessary in a democracy? Human Resource Management. July 1996, p8.

5. Human, L. Diversity during transformation. Human Resource Management. March 1996, p1-12.

6. Norris, B. Manage diversity or sink. People Dynamics. July 1996, p39.

7. Thiederman, S. Association Management. July 1998 v50 (7) p28.

8. Norris, B. Op cit. p37.

9. University of the Witwatersrand. University Policy on Affirmative Action and Equal Opportunity Employment for Academic and Support Services Staff. August 1994. Doc S94/174.

10. Université du Witwatersrand, Wits Today: Mandat. (1998)

11. Fehnel, R. (Fondation Ford), cité dans Pavlich , G. et Orkin, M. Diversity and Quality: Academic Diversity at South African Tertiary Institutions. Johannesburg, 1993

12. Thiederman, S. Op cit

Traduction de Valérie Honoré