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   64th IFLA General Conference
   August 16 - August 21, 1998

 


Code Number: 135-96-G
Division Number: II.
Professional Group: Biological and Medical Sciences Libraries
Joint Meeting with: Science and Technology Libraries
Meeting Number: 96.
Simultaneous Interpretation:   No

Kulturwandel - Arbeitsgestaltung, Arbeitsfluß und Qualifikation in der Hybrid-Bibliothek

Søren Find
Information Services,
Technical Knowledge Center & Library of Denmark
Email: sf@dtv.dk


Abstract:

Das Technical Knowledge Center & Library of Denmark (DTV) in Lyngby ist die Bibliothek der Dänischen Technischen Universität (DTU) und das nationale Zentrum für wissenschaftli-che, technische und ingenieurwissenschaftliche Information in Dänemark. Das DTV liegt auf dem DTU-Campus, etwa 6 Meilen nördlich von Kopenhagen, der Hauptstadt Dänemarks.

Dieses Papier konzentriert sich auf die Rolle der Mitarbeiter in dem Prozeß, in dem sich die Bibliothek von einer traditionellen, papierbasierten zu einer Hybrid-Bibliothek wandelt. Be-schrieben werden die Erfahrungen des Technical Knowledge Center & Library of Denmark vor allem in Hinblick auf die Entwicklung und Einführung von Dienstleistungen, die auf elek-tronischer Information beruhen, und auf die Entwicklung neuer Lehr- und Lern-Umgebungen, die ein völlig neues Spektrum von Qualifikationen erfordern, die nunmehr innerhalb der Bi-bliothek verfügbar sein müssen.


Paper

EINLEITUNG

Das DTV stand immer in vorderster Linie in bezug auf die Einführung neuer Technologien in Bibliotheken und Informationsdiensten in Dänemark. So war z. B. das DTV Entwicklungs-partner für das ALEPH Bibliothekssystem von Exlibris und ist Teilnehmer an einer ganzen Reihe von Entwicklungsprojekten, die von der EU oder den skandinavischen Ländern finan-ziert werden. Der erste WWW-Server in Dänemark nahm seinen Betrieb schon im Sommer 1993 auf - zu einer Zeit, in der das Internet noch als Spielzeug für Computer-Freaks und höchsten einige wenige Wissenschaftler betrachtet wurde. Bibliotheksdirektoren und andere Personen mit Entscheidungsfunktionen hatten noch keine Ahnung, in welche Richtung sich die neue Technologie entwickeln würde.

Das Resultat der Einführung neuer Informationstechnologien und der zunehmenden Möglich-keiten für Endbenutzer, Information vom eigenen PC aus zu suchen, zu finden und zu bear-beiten sind gravierende Veränderungen, die die Bibliothek in den letzten 6 Jahren betroffen haben. Der Wandel von der traditionellen zur Hybrid-Bibliothek wird grundlegenden Einfluß auf die Rolle der Bibliothekare haben; im Technical Knowledge Center & Library of Denmark sind wir bereits Zeugen dieses Wandels.

Die hauptsächliche Herausforderung ist, daß der Geschäftsgang der Bibliothek so verändert werden muß, daß der Innovations-Schwerpunkt, der bisher auf der Automatisierung der inter-nen Prozesse lag, auf die Benutzerorientierung verschoben wird. Die Bereitstellung elektroni-scher Information für den PC des Benutzers und - ganz allgemein - das Bereithalten von Techniken, die up-to-date sind und den State-of-the-Art der Bibliothekstechnologie darstellen, wird das wichtigste Ziel des Service, den die Bibliothek für die IT-Studenten anbieten muß. In Anbetracht dessen, daß es noch für lange Zeit papiergebundene Informationen parallel zur Ex-plosion der elektronischen Informationen geben wird, haben wir damit die Hybrid-Bibliothek.

Wenn die Bibliothek neue Dienstleistungen, die auf elektronischer Information beruhen, ent-wickelt und einführt und als Partner in einer universitären Lehr- und Lern-Umgebung agiert, muß ein Spektrum neuer Qualifikationen innerhalb der Bibliothek zur Verfügung stehen. Neben dem Geschäftsgang der traditionellen papierbasierten Bibliothek, müssen neue Dienste angeboten werden, verfügbare neue technische Möglichkeiten müssen eingesetzt werden; all das muß in die täglichen Betriebsabläufe einfädelt werden und schließlich muß ein weitrei-chendes Fortbildungs-Programm etabliert werden, das sowohl berufsbegleitendes Lernen außer Haus als auch Fortbildungs-Kurse in der Bibliothek umfaßt.

DAS JULIA PROJEKT

Auf der Basis einer Projekt-Beschreibung wurde ein Antrag an das Dänische Arbeitsdirekto-rat gestellt. Das Direktorat vergibt Mittel für Projekte, die Entwicklung, Veränderung und Wachstum von öffentlichen Institutionen hin zu mehr kundenfreundlichen Dienstleistungen fördern, wobei auch die Einrichtung von attraktiven Arbeitsplätzen für die Beschäftigten in diesen Institutionen Teil des Projekts sein soll. Das - später so bezeichnete - Julia-Projekt wurde mit einer Zuwendung von 50.000 Pfund £ bedacht, die Eigenbeteiligung betrug 100.000 Pfund £. Die wichtigsten Ziele des Projekts waren: sicherzustellen, daß der Übergang zur Hybrid-Bibliothek sich als durchgängiger Prozeß gestaltete, der neuartige Arbeitsplätze und neue Betriebsabläufe erzeugte, sowie neue Qualifikationen und berufsbegleitendes Ler-nen förderte, damit das Gefühl der Unsicherheit, welches natürlicherweise mit so drastischen Veränderungen der Arbeitsplatzumgebung einhergeht, vermieden werden konnte.

Ferner war es das Ziel, die neuen technologischen Möglichkeiten einzusetzen und dadurch weitergefächerte Beschäftigungsfelder für alle Mitarbeiter - unabhängig von ihrer Ausbildung - zu schaffen. Es war eine Bedingung für die Zuwendung, daß das Projekt in engem Konsens zwischen dem Management, dem Verbindungskomitee (zum Arbeitsdirektorat) und der Be-legschaft durchgeführt wurde und daß ein kontinuierlicher Informationsfluß über den Fort-schritt des Projekts sowohl an das Verbindungskomitee als auch an die Belegschaft gewähr-leistet war. Im DTV wurde ein Projekt-Team gegründet, dem 4 Manager und 6 weitere Mitar-beiter aus unterschiedlichen Abteilungen und mit unterschiedlichem Ausbildungs-Hinter-grund angehörten; Projekt-Start war im August 1997.

ARBEITSPLATZ-GESTALTUNG

Das Hauptziel des Julia-Projekts war, neuartige Arbeitsplätze in der elektronischen Bibliothek zu entwerfen. Die Grundannahme war, daß die Betriebsabläufe in der traditionellen papierge-bundenen Bibliothek bekannt und gut beschrieben sind und daß es kein leichtes, ja sogar ein doppeltes Unterfangen sei, die neuen Betriebsabläufe in der elektronischen Bibliothek zu be-schreiben. Der Fortgang des Projekts hat ergeben, das dies nicht der Fall war.

Wir lernten, daß der Übergang zur Hybrid-Bibliothek ja nicht in einem Vakuum stattfindet - der Wandel ist auch kein Experiment in einem Labor, in dem man alle Umgebungs-Bedin-gungen kontrollieren kann. Im Gegenteil - externe Einflüsse haben große Chancen, alle Pläne umzustoßen und die Ziele des Projekts zu ändern. Der Übergang findet in einer turbulenten Umgebung statt.

Außerdem gab es leider wenig Unterstützung und Anregungen im bibliothekarischen Umfeld für die Gestaltung von angereicherten Beschäftigungsfeldern in der elektronischen Bibliothek. So unternahm die Julia-Projekt-Gruppe - als Teil des Projekts - eine Studienreise nach Tilburg, zur Universität von Westminster und zur Themsetal-Universität, weil dies Biblio-theken waren, in denen der Transformationsprozeß zur digitalen Bibliothek und zum Lernzen-trum bereits in vollem Gange war.

Ganz besonders wollten wir die Entwicklungen in der Veränderung der Arbeitsteilung zwischen den einzelnen Eingruppierungsniveaus oder den unterschiedlichen Laufbahngrup-pen studieren. Obwohl die Tour wertvolle Erkenntnisse bezüglich der Konstruktion von modernen Bibliotheks- und Informations-Dienstleistungen brachte - z. B. hinsichtlich der physischen Integration von papierbasierten und elektronischen Diensten und der Einrichtung von modernen Lern-Unterstützungs-Zentren - war es doch offensichtlich, daß es in diesen Bi-bliotheken eine ziemlich starke Abgrenzung der verschiedenen Mitarbeiter-Kategorien gab, besonders zwischen den Fachwissenschaftlern, den (Diplom-)Bibliothekaren und den Be-schäftigten der übrigen Laufbahnen.

Hingegen war es seit Jahren die Strategie des DTV, eine Überlappung der verschiedenen Laufbahngruppen und Eingruppierungsniveaus zu errreichen, um die Personalkosten für die höher bezahlten Mitarbeiter zu reduzieren und für die nicht akademisch ausgebildeten Beleg-schaftsmitglieder verantwortungsvollere und befriedigendere Arbeitsplätze zur Verfügung stellen zu können. Die Tatsache, daß bis heute nur wenige Bibliotheken radikale Schritte hin zur elektronischen Bibliothek unternommen haben und weiter die Tatsache, daß sich die ver-fügbaren Technologien mit hoher Geschwindigkeit weiterentwickeln, beweisen, daß die neue Bibliothekswelt ‚Auf Wiedersehen' zu den gut beschriebenen, spezialisierten und daher statischen Bibliotheksjobs sagt. Statt dessen wird sie die einzelnen Mitarbeiter mit Werkzeu-gen ausstatten, die es ihnen erlauben, sich ihre Arbeitsfelder selbst zu schaffen.

Das kann durch die Einführung einer Kombination verschiedener Werkzeuge erfolgen:

  1. Es muß ein gewisser Druck und ein Wettbewerb eingeführt werden, damit die Notwendig-keit eingesehen wird, auf der Höhe der Zeit zu sein, neugierig zu sein und selbstverant-wortlich zu handeln, um so ein wertvoller und nützlicher Mitarbeiter der Bibliothek zu sein.

  2. Die Bibliothek muß so organisiert werden, daß der einzelne Mitarbeiter die Kompetenz erhält, selbst Entscheidungen zu treffen, als Einzelner oder in der Gruppe die Initiative zu ergreifen, ohne daß die Erlaubnis vorgesetzter Entscheidungsträger eingeholt werden muß. Es muß dem Mitarbeiter gestattet sein, Fehler zu machen und daraus zu lernen.

  3. Die selbst organisierte oder die in der Gruppe organisierte Fortbildung, die Erlangung von Kompetenzen, wenn diese benötigt werden, muß erleichtert werden. Es müssen die techni-schen Voraussetzungen für Fernunterricht und Kommunikation geschaffen werden.

Kurz, anstatt detaillierte Arbeitsplatzbeschreibungen anzufertigen, ist es wichtig, einen Rah-men zu schaffen, der es dem Mitarbeiter erlaubt, seinen Arbeitsplatz selbst zu entwickeln und kontinuierlich zu verändern.

BEWERTUNG

Die Bewertung des Julia-Projekts lag in der Hand einer externen Beratungsfirma und wurde in Form von Gruppen-Treffen zu einzelnen Schwerpunkten durchgeführt. Diese Treffen und die Diskussionen fanden im April 1998 statt; beteiligt waren 18 Mitarbeiter, die alle Mitarbeiter-Gruppen und alle Abteilungen repräsentierten - und alle waren ‚Kunden' des Projekts, d.h. niemand von der Projekt-Gruppe war dabei. Die Anwesenden sollten anonym eine Reihe von Fragen schriftlich beantworten und anschließend an einer dreistündigen Diskussion mit der Beratungsfirma teilnehmen.

Im Wesentlichen kann das Ergebnis dieser Bewertung wie folgt zusammengefaßt werden: Alle Mitarbeitergruppen berichten, daß ihr gegenwärtiges Arbeitsfeld die Tatsache beweist, daß sich das DTV im Zustand des Übergangs von der papierbasierten zur Hybrid-Bibliothek befindet, da es sowohl alte als auch neue Aufgaben umfaßt. Sie betrachten das DTV als einen guten Arbeitsplatz mit herausfordernden Arbeitsinhalten. Die Beschäftigten schätzen die größere Breite des Arbeitsbereichs und ziehen immer mehr Vorteile aus den Erfahrungen, die sie jetzt machen. Verbreitet ist die Ansicht, daß die kürzlichen Veränderungen zu einer größe-ren Streuung der Verantwortlichkeiten geführt haben und daß es mehr Gelegenheiten gibt, Entscheidungen selbst zu treffen. Ebenso kam zur Sprache, daß es jetzt häufiger bei auftre-tenden Problemen mehr als nur eine Lösung gibt. Die Mitarbeiter fühlen sich in die Biblio-theksentwicklung mehr eingebunden und entdecken, wie die Informationstechnologie diese Entwicklung unterstützt.

Die Bewertung ergab, daß sich die Mitarbeiter nicht in der Defensive fühlen - im Gegenteil, sie fühlen sich an die vorderste Linie gestellt, um die Möglichkeiten zu entdecken, die die Informationstechnologie bietet und sie begreifen dies als Teil ihrer individuellen (beruflichen) Verantwortung.

FORTWÄHRENDES TRAINING - LEBENSLANGES LERNEN

Das Experimentieren mit Telearbeit und Fernunterricht war eines der Ziele des Projekts. Die Projektmittel enthielten eine kleine Summe (300 Pfund £) zur Anschaffung und Installierung von PCs bei 8 Mitarbeitern zu Hause. Es wurde jedoch entschieden, daß für jeden einzelnen der 70 Mitarbeiter des DTV ein PC geleast und zu Hause installiert wurde; das geschah im Februar 1998. Die PCs sind mit dem Bibliotheksnetz verbunden und die Telekommunika-tions-Kosten - die bei der Verbindung mit der Bibliothek über ein Call-Back-Modem anfal-len, werden von der Bibliothek übernommen. Die Workstations sind mit Microsoft Office und anderer Software ausgerüstet, die für Schulung und Fernunterricht benötigt werden.

Diese Aktion hat sich als gute Initiative erwiesen. Die Bemühungen der Mitarbeiter, über alle Entwicklungen des Bibliotheksnetzes immer informiert zu sein, wurden verstärkt, ebenso das Engagement für den netzbasierten Fernunterricht. Eine bedeutend optimistischere Sicht des einzelnen Mitarbeiters bezüglich seiner Zukunft und seines Arbeitsplatzes im DTV wurde ge-fördert. Und es gab dem Management die Gelegenheit zu sehen, inwieweit die Mitarbeiter daran interessiert waren, von zu Hause aus zu arbeiten. Zur Zeit erhalten 45 der 70 Mitarbeiter eine Fernunterricht-basierte PC-Schulung. Die Ausbreitung der PCs hat die Mitarbeiter auch ermutigt, PC-Konferenzen abzuhalten und Gebrauch von den elektronischen schwarzen Brettern der Bibliothek zu machen - die Kollegen benutzen sie für Ratschläge, Austausch und Tests neuer Ideen. In der Tat hat sich ein komplett neues Verhältnis zur Verantwortung für die eigene Fortbildung herausgebildet; man muß seine Qualifikationen up-to-date halten. Früher konnte man oft die Meinung hören, daß die Verantwortung für die Weiterqualifikation der Mitarbeiter, ausschließlich in der Hand der Bibliotheksleitung liege. Nun ist der Mehrzahl der Mitarbeiter klar, daß - wenn die Bibliothek die technischen Möglichkeiten zur Verfügung stellt - die Verantwortung zumindest eine gemeinsame ist.

DIE ZUKUNFT DES PROJEKTS - ZÜNDFUNKE SEIN

Aus den Bewertungsdiskussionen und aus anderen Äußerungen war klar ersichtlich, daß der Wunsch bestand, das Projekt fortzuführen. Das Julia-Projekt - die Projekt-Gruppe und die Aktivitäten - hat sich zu einem Zündfunken der Einrichtung entwickelt. Zweifellos werden die Aktivitäten weitergehen; der Geist des Projekts wird sich ausbreiten und auf alle künftigen Unternehmungen und Maßnahmen einwirken, die zur Errichtung der Hybrid-Bibliothek ergriffen werden.

Zur Qualifikation der Mitarbeiter:

Unterstützung, Fähigkeiten und Verhalten der Mitarbeiter sind die wichtigsten Faktoren, die das Erscheinungsbild und die Wertschätzung der Bibliothek seitens ihrer Benutzer bestim-men. In der Hybrid-Bibliothek gibt es eine Vielzahl von neuen und interessanten Arbeits-plätzen für alle Qualifikationsebenen der Mitarbeiter.

Folgende Kategorien von Mitarbeitern gibt es in der Hybrid-Bibliothek:

Die Mitarbeiter müssen folgende Befähigungen aufweisen:

SCHLUSSFOLGERUNG

Der traditionelle Unterschied zwischen Fachkräften und Nicht-Fachkräften wird verschwin-den, weil die Informationstechnologie die Mitarbeiter von Routine und zeitintensiven Aufga-ben entlastet. Wir haben gesehen, daß es möglich ist, das Gefühl der Unsicherheit, das durch die unvorhersehbaren Veränderungen der Arbeitswelt entsteht, zu meistern, in dem man den Mitarbeitern Gelegenheit gibt, Verantwortung für das Selbst-Management zu übernehmen; Training, persönliche (berufliche) Entwicklung und die Fähigkeit flexibel zu bleiben, sind Teil dieses Selbst-Managements, ebenso die Fähigkeit, Wissen und Erfahrung mit Kollegen zu teilen und kommunikativ zu sein.

Die wichtigste Erkenntnis jedoch, die das Projekt, dessen Schwerpunkt die menschlichen Res-sourcen sind, erbrachte, war, daß es möglich ist, wirklich dramatische Veränderungen in einer Einrichtung in Angriff zu nehmen, ohne daß man mit mehr oder weniger deutlichem Wider-stand der Mitarbeiter fertig werden muß. Das versetzte das Management in die Lage, in ange-messene Bedingungen für die persönliche Entwicklung jedes Einzelnen zu investieren und diese zu erleichtern. Die jeweilige persönliche Entwicklung andererseits erwuchs aus Initia-tiven und Ideen, die sich von unten nach oben ausbreiteten, so daß es möglich wurde, eine attraktive Zukunft ins Auge zu fassen, die auf dem eigenen aktiven Beitrag zu dieser Zukunft beruhte.