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Dieses Papier konzentriert sich auf die Rolle der Mitarbeiter in dem Prozeß, in dem sich die Bibliothek von einer traditionellen, papierbasierten zu einer Hybrid-Bibliothek wandelt. Be-schrieben werden die Erfahrungen des Technical Knowledge Center & Library of Denmark vor allem in Hinblick auf die Entwicklung und Einführung von Dienstleistungen, die auf elek-tronischer Information beruhen, und auf die Entwicklung neuer Lehr- und Lern-Umgebungen, die ein völlig neues Spektrum von Qualifikationen erfordern, die nunmehr innerhalb der Bi-bliothek verfügbar sein müssen.
Das Resultat der Einführung neuer Informationstechnologien und der zunehmenden Möglich-keiten für Endbenutzer, Information vom eigenen PC aus zu suchen, zu finden und zu bear-beiten sind gravierende Veränderungen, die die Bibliothek in den letzten 6 Jahren betroffen haben. Der Wandel von der traditionellen zur Hybrid-Bibliothek wird grundlegenden Einfluß auf die Rolle der Bibliothekare haben; im Technical Knowledge Center & Library of Denmark sind wir bereits Zeugen dieses Wandels.
Die hauptsächliche Herausforderung ist, daß der Geschäftsgang der Bibliothek so verändert werden muß, daß der Innovations-Schwerpunkt, der bisher auf der Automatisierung der inter-nen Prozesse lag, auf die Benutzerorientierung verschoben wird. Die Bereitstellung elektroni-scher Information für den PC des Benutzers und - ganz allgemein - das Bereithalten von Techniken, die up-to-date sind und den State-of-the-Art der Bibliothekstechnologie darstellen, wird das wichtigste Ziel des Service, den die Bibliothek für die IT-Studenten anbieten muß. In Anbetracht dessen, daß es noch für lange Zeit papiergebundene Informationen parallel zur Ex-plosion der elektronischen Informationen geben wird, haben wir damit die Hybrid-Bibliothek.
Wenn die Bibliothek neue Dienstleistungen, die auf elektronischer Information beruhen, ent-wickelt und einführt und als Partner in einer universitären Lehr- und Lern-Umgebung agiert, muß ein Spektrum neuer Qualifikationen innerhalb der Bibliothek zur Verfügung stehen. Neben dem Geschäftsgang der traditionellen papierbasierten Bibliothek, müssen neue Dienste angeboten werden, verfügbare neue technische Möglichkeiten müssen eingesetzt werden; all das muß in die täglichen Betriebsabläufe einfädelt werden und schließlich muß ein weitrei-chendes Fortbildungs-Programm etabliert werden, das sowohl berufsbegleitendes Lernen außer Haus als auch Fortbildungs-Kurse in der Bibliothek umfaßt.
Ferner war es das Ziel, die neuen technologischen Möglichkeiten einzusetzen und dadurch weitergefächerte Beschäftigungsfelder für alle Mitarbeiter - unabhängig von ihrer Ausbildung - zu schaffen. Es war eine Bedingung für die Zuwendung, daß das Projekt in engem Konsens zwischen dem Management, dem Verbindungskomitee (zum Arbeitsdirektorat) und der Be-legschaft durchgeführt wurde und daß ein kontinuierlicher Informationsfluß über den Fort-schritt des Projekts sowohl an das Verbindungskomitee als auch an die Belegschaft gewähr-leistet war. Im DTV wurde ein Projekt-Team gegründet, dem 4 Manager und 6 weitere Mitar-beiter aus unterschiedlichen Abteilungen und mit unterschiedlichem Ausbildungs-Hinter-grund angehörten; Projekt-Start war im August 1997.
Wir lernten, daß der Übergang zur Hybrid-Bibliothek ja nicht in einem Vakuum stattfindet - der Wandel ist auch kein Experiment in einem Labor, in dem man alle Umgebungs-Bedin-gungen kontrollieren kann. Im Gegenteil - externe Einflüsse haben große Chancen, alle Pläne umzustoßen und die Ziele des Projekts zu ändern. Der Übergang findet in einer turbulenten Umgebung statt.
Außerdem gab es leider wenig Unterstützung und Anregungen im bibliothekarischen Umfeld für die Gestaltung von angereicherten Beschäftigungsfeldern in der elektronischen Bibliothek. So unternahm die Julia-Projekt-Gruppe - als Teil des Projekts - eine Studienreise nach Tilburg, zur Universität von Westminster und zur Themsetal-Universität, weil dies Biblio-theken waren, in denen der Transformationsprozeß zur digitalen Bibliothek und zum Lernzen-trum bereits in vollem Gange war.
Ganz besonders wollten wir die Entwicklungen in der Veränderung der Arbeitsteilung zwischen den einzelnen Eingruppierungsniveaus oder den unterschiedlichen Laufbahngrup-pen studieren. Obwohl die Tour wertvolle Erkenntnisse bezüglich der Konstruktion von modernen Bibliotheks- und Informations-Dienstleistungen brachte - z. B. hinsichtlich der physischen Integration von papierbasierten und elektronischen Diensten und der Einrichtung von modernen Lern-Unterstützungs-Zentren - war es doch offensichtlich, daß es in diesen Bi-bliotheken eine ziemlich starke Abgrenzung der verschiedenen Mitarbeiter-Kategorien gab, besonders zwischen den Fachwissenschaftlern, den (Diplom-)Bibliothekaren und den Be-schäftigten der übrigen Laufbahnen.
Hingegen war es seit Jahren die Strategie des DTV, eine Überlappung der verschiedenen Laufbahngruppen und Eingruppierungsniveaus zu errreichen, um die Personalkosten für die höher bezahlten Mitarbeiter zu reduzieren und für die nicht akademisch ausgebildeten Beleg-schaftsmitglieder verantwortungsvollere und befriedigendere Arbeitsplätze zur Verfügung stellen zu können. Die Tatsache, daß bis heute nur wenige Bibliotheken radikale Schritte hin zur elektronischen Bibliothek unternommen haben und weiter die Tatsache, daß sich die ver-fügbaren Technologien mit hoher Geschwindigkeit weiterentwickeln, beweisen, daß die neue Bibliothekswelt ‚Auf Wiedersehen' zu den gut beschriebenen, spezialisierten und daher statischen Bibliotheksjobs sagt. Statt dessen wird sie die einzelnen Mitarbeiter mit Werkzeu-gen ausstatten, die es ihnen erlauben, sich ihre Arbeitsfelder selbst zu schaffen.
Das kann durch die Einführung einer Kombination verschiedener Werkzeuge erfolgen:
Kurz, anstatt detaillierte Arbeitsplatzbeschreibungen anzufertigen, ist es wichtig, einen Rah-men zu schaffen, der es dem Mitarbeiter erlaubt, seinen Arbeitsplatz selbst zu entwickeln und kontinuierlich zu verändern.
Im Wesentlichen kann das Ergebnis dieser Bewertung wie folgt zusammengefaßt werden: Alle Mitarbeitergruppen berichten, daß ihr gegenwärtiges Arbeitsfeld die Tatsache beweist, daß sich das DTV im Zustand des Übergangs von der papierbasierten zur Hybrid-Bibliothek befindet, da es sowohl alte als auch neue Aufgaben umfaßt. Sie betrachten das DTV als einen guten Arbeitsplatz mit herausfordernden Arbeitsinhalten. Die Beschäftigten schätzen die größere Breite des Arbeitsbereichs und ziehen immer mehr Vorteile aus den Erfahrungen, die sie jetzt machen. Verbreitet ist die Ansicht, daß die kürzlichen Veränderungen zu einer größe-ren Streuung der Verantwortlichkeiten geführt haben und daß es mehr Gelegenheiten gibt, Entscheidungen selbst zu treffen. Ebenso kam zur Sprache, daß es jetzt häufiger bei auftre-tenden Problemen mehr als nur eine Lösung gibt. Die Mitarbeiter fühlen sich in die Biblio-theksentwicklung mehr eingebunden und entdecken, wie die Informationstechnologie diese Entwicklung unterstützt.
Die Bewertung ergab, daß sich die Mitarbeiter nicht in der Defensive fühlen - im Gegenteil, sie fühlen sich an die vorderste Linie gestellt, um die Möglichkeiten zu entdecken, die die Informationstechnologie bietet und sie begreifen dies als Teil ihrer individuellen (beruflichen) Verantwortung.
Diese Aktion hat sich als gute Initiative erwiesen. Die Bemühungen der Mitarbeiter, über alle Entwicklungen des Bibliotheksnetzes immer informiert zu sein, wurden verstärkt, ebenso das Engagement für den netzbasierten Fernunterricht. Eine bedeutend optimistischere Sicht des einzelnen Mitarbeiters bezüglich seiner Zukunft und seines Arbeitsplatzes im DTV wurde ge-fördert. Und es gab dem Management die Gelegenheit zu sehen, inwieweit die Mitarbeiter daran interessiert waren, von zu Hause aus zu arbeiten. Zur Zeit erhalten 45 der 70 Mitarbeiter eine Fernunterricht-basierte PC-Schulung. Die Ausbreitung der PCs hat die Mitarbeiter auch ermutigt, PC-Konferenzen abzuhalten und Gebrauch von den elektronischen schwarzen Brettern der Bibliothek zu machen - die Kollegen benutzen sie für Ratschläge, Austausch und Tests neuer Ideen. In der Tat hat sich ein komplett neues Verhältnis zur Verantwortung für die eigene Fortbildung herausgebildet; man muß seine Qualifikationen up-to-date halten. Früher konnte man oft die Meinung hören, daß die Verantwortung für die Weiterqualifikation der Mitarbeiter, ausschließlich in der Hand der Bibliotheksleitung liege. Nun ist der Mehrzahl der Mitarbeiter klar, daß - wenn die Bibliothek die technischen Möglichkeiten zur Verfügung stellt - die Verantwortung zumindest eine gemeinsame ist.
Folgende Kategorien von Mitarbeitern gibt es in der Hybrid-Bibliothek:
Die Mitarbeiter müssen folgende Befähigungen aufweisen:
Die wichtigste Erkenntnis jedoch, die das Projekt, dessen Schwerpunkt die menschlichen Res-sourcen sind, erbrachte, war, daß es möglich ist, wirklich dramatische Veränderungen in einer Einrichtung in Angriff zu nehmen, ohne daß man mit mehr oder weniger deutlichem Wider-stand der Mitarbeiter fertig werden muß. Das versetzte das Management in die Lage, in ange-messene Bedingungen für die persönliche Entwicklung jedes Einzelnen zu investieren und diese zu erleichtern. Die jeweilige persönliche Entwicklung andererseits erwuchs aus Initia-tiven und Ideen, die sich von unten nach oben ausbreiteten, so daß es möglich wurde, eine attraktive Zukunft ins Auge zu fassen, die auf dem eigenen aktiven Beitrag zu dieser Zukunft beruhte.